Zuletzt aktualisiert: 27.6.2026
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Einblicke aus unserer Podiumsdiskussion zu OKRs in Zeiten von KI. Außerdem: Unsere erste offizielle Version steht kurz bevor.
Image: HSBA
Zuletzt aktualisiert: 27.6.2026
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Die Theorie ist seit über fünfzig Jahren bekannt. Andy Grove entwickelte das Prinzip in den 1970ern bei Intel, John Doerr brachte es 1999 zu Google, und heute steuern Unternehmen wie LinkedIn, Spotify, Amazon und Adobe ihre Strategie mit Objectives & Key Results. Trotzdem scheitern auffällig viele Unternehmen an der Einführung, gerade Start-ups und Mittelständler.
Genau diese Frage stand im Zentrum unserer Podiumsdiskussion an der HSBA: Warum scheitern so viele an OKRs, obwohl das Wissen längst da ist, und wie verändert KI das Bild? Eröffnet wurde der Abend von Prof. Michael Höbig, moderiert von Kenneth Kross. Auf dem Podium saßen Anna Zeller (Consultant bei der Multiversum GmbH und OKR-Masterin), Ulrich Brehmer (Geschäftsführer der HS Hamburger Software) und Dr. Willms Buhse (Gründer der Managementberatung doubleYUU, Buchautor und OKR-Experte). Drei sehr unterschiedliche Perspektiven ergaben ein erstaunlich klares Bild.
Der häufigste Denkfehler ist die Erwartung, OKRs lösten Strategieumsetzung und Team-Alignment von allein. Anna Zeller beschrieb das vertraute Muster: Nach dem ersten Zyklus folgt der nüchterne Moment „Funktioniert nicht, brauchen wir nicht." Zu kurz kommen dabei zwei Dinge: die Rahmenbedingungen (ein echtes Mandat der Führung, Haltung im Unternehmen, Zeit für die OKR-Arbeit) und die inhaltliche Ausgestaltung. Das Framework liefert nur die Form. Sie muss mit Leben gefüllt und in konkrete Maßnahmen übersetzt werden. OKR ist deshalb weder die alleinige Lösung noch das alleinige Problem, sondern bietet viel Potenzial, weil alle an der Strategieumsetzung beteiligt werden.
Ulrich Brehmer schilderte offen, dass die Einführung bei HS Hamburger Software nicht gelang. Ab 2018 wurden Vision, Mission, Leitbild und Strategie sehr konsequent erarbeitet, mit Partizipation, Kommunikation und Transparenz. Nur der letzte Schritt, Kennzahlen und Messung der Umsetzung, blieb zugunsten des „endlich ins Arbeiten kommen" liegen. Die Gründe waren fehlende Top-down-Konsequenz, fehlendes Know-how im Haus (kein externer OKR-Master), begrenzte Ressourcen und ein kulturelles Thema in der Entwicklung: die Angst vor zu viel Transparenz und Kontrolle.
Seit der Übernahme durch eine große Gruppe erlebt HS nun das Gegenteil, nämlich ein stark kennzahlen- und reportinglastiges System, das viel Bürokratie erzeugt. Brehmer positioniert sich daher als OKR-Skeptiker, der Nutzen und Aufwand in der Waage sehen will. Seine Haltung ist dabei kein Widerspruch, sondern eine Mahnung: Eine Vertrauens- und Fehlerkultur ist die Voraussetzung, die kein Tool ersetzen kann.
Dr. Willms Buhse vertrat die Gegenposition des überzeugten OKR-Fans und brachte den vielleicht wichtigsten kulturellen Beitrag von OKR auf den Punkt: Menschen denken zu oft in Tätigkeiten („ich mache gerade eine Vorstandsvorlage") statt in Ergebnissen („ich will eine Entscheidung herbeiführen"). Aus seinen vier Jahren im Silicon Valley nahm er mit, dass sich diese Ergebnis-Denke auch in die deutsche Unternehmenskultur übertragen lässt, nicht eins zu eins, aber im Kern.
Sein Beispiel blieb hängen. Eine Krankenkassen-App erfüllte die vorgegebenen Spezifikationen perfekt und hatte trotzdem nur 2,7 Sterne, weil Nutzerfreundlichkeit nicht in der Spezifikation stand. Erst der Wechsel vom Ziel „Spezifikation erfüllt" zum Ziel „zufriedener Nutzer" hob sie in rund anderthalb Jahren auf etwa 4,7 Sterne, auf Augenhöhe mit den besten Wettbewerbern. Genau dieser Denk-Switch, das Überwinden der Betriebsblindheit, ist der eigentliche Hebel.
Sein Rat an alle, die starten: nicht stur „OKR by the book" einführen, sondern am konkreten Steuerungsproblem andocken, vereinfachen und leichtgewichtig halten. In vielen Organisationen nennt doubleYUU das Vorgehen bewusst gar nicht „OKR", um Overhead-Ängste zu vermeiden.
Einigkeit bestand darin, dass OKRs Transparenz schaffen, auch über das, was bisher im „stillen Kämmerlein" der Führung blieb. Ein nicht erreichtes Ziel sollte keine Sanktion auslösen, sondern die Frage „Woran lag es?". Dafür dienen wöchentliche Check-ins und am Zyklusende Review und Retrospektive.
Von einer monetären Kopplung der OKRs rieten Zeller und Buhse klar ab. Sie verleitet dazu, Ziele unambitioniert oder verzerrt zu formulieren, und verstärkt Bereichsegoismen. Buhse verwies auf den „Helping Spirit" bei Google und auf das Prinzip bei doubleYUU, dass es nur dann allen gut geht, wenn es der Firma gut geht. Dort hat niemand ein individuelles Ziel. Das ist eine Kultur- und keine Werkzeugfrage.
Der vielleicht wichtigste Satz für uns als Plattform-Anbieter lautet: Das Tool kommt zuletzt. Eine simple Excel genügt zum Start, ein neues System ist anfangs eher eine zusätzliche Hürde, weil es in die Unternehmensinfrastruktur integriert und sicherheitsgeprüft werden muss. Am Tool scheitert eine OKR-Einführung nie.
KI hingegen hilft heute spürbar: bei der Formulierung von Objectives und Key Results, beim Brainstorming von Maßnahmen und perspektivisch bei Reporting und Mustererkennung über Teams hinweg. Die Leitplanke dabei ist KI als Unterstützung, nicht als Ersatz für das eigene Denken. „Brain inside meets outside." Die Strategie gibt man nicht aus der Hand. Datenschutz und EU AI Act bleiben reale Themen, etwa über API- und On-Premise-Lösungen, „human in the loop" und Zertifizierungen.
Und dann war da noch Buhses pointierter Hinweis an uns als Gründer: Eine reine OKR-Plattform sei „ein Feature, kein Business".
Diese Diskussion war für uns Bestätigung und Auftrag zugleich. Bestätigt wurde das Problem, an dem ValYouRise ansetzt: der Frust bei der OKR-Arbeit, die „Excel mit drei Spalten", teure Beratung, die nur ein Konzept hinterlässt, Betriebsblindheit und die echte Schwierigkeit, gute Key Results zu formulieren.
Den Auftrag haben wir uns hinter die Ohren geschrieben. Eine reine Tracking-Schicht ist austauschbar, denn Excel, Teams, Monday und Co-Pilots existieren bereits. Deshalb verstehen wir ValYouRise nicht als weiteres Tracking-Werkzeug, sondern als Enabler von Kultur und Adoption: leichter Einstieg, Pilot- und Multiplikatoren-Logik, am Problem andocken statt „OKR by the book". Unsere KI-Funktionen treffen den Nerv der Zeit, bleiben aber bewusst unterstützend und datenschutzkonform. Und wir machen sichtbar, was die etablierten Tools übersehen: die qualitativen Wertbeiträge jenseits reiner Quantifizierbarkeit. Genau hier setzt unsere ursprüngliche Idee an, Wertbeiträge von Mitarbeitenden sichtbar zu machen, etwa über Kudos-Runden und eine Story-Point-ähnliche Bewertung als Gegengewicht zum Klischee „Entwickler gegen Vertriebler". Das ist das „Etwas mehr", das aus einem Feature ein Business macht, weil es ein Anerkennungs- und Kulturproblem adressiert, das die etablierten Tools nicht lösen.
Wir haben in den letzten Monaten intensiv an genau dieser Plattform gebaut und sind nun an dem Punkt, an dem aus dem Konzept Realität wird. Unsere erste offizielle Version von ValYouRise schalten wir in Kürze frei.
Wenn du sehen willst, wie sich OKR-Arbeit anfühlt, die auf Kultur und Adoption setzt statt auf reines Tracking, dann sei von Anfang an dabei.
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Wir freuen uns darauf, mit dir den nächsten Schritt zu gehen.
Das Team von ValYouRise